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1. VERSTEHEN
1.1. WISSENSWERTES
1.1.1. Eine mögliche Situation eines Steuerberaters
1.1.1.1. Wie es Steuerberatern geht
1.1.1.2. Was sich Steuerberater wünschen
1.1.1.3. Steuerberater müssen festhalten, welche Prozesse in ihrer Kanzlei ablaufen
1.1.1.4. Steuerberater müssen dokumentieren, wie die Kanzlei aufgebaut ist
1.1.1.5. Steuerberater müssen sich Gedanken machen, wie sich ihr wirtschaftliches Ergebnis entwickeln wird
1.1.1.6. Steuerberater müssen in Zukunft sehr achtsam sein, was ihre Klienten betrifft
1.1.1.7. Steuerberater müssen Kenntnisse über die Veränderung von Geschäftsmodellen haben
1.1.1.8. Steuerberater müssen wissen, wie man mit Wissen(sarbeit) umgeht
1.1.1.9. Steuerberater müssen ihre Mitarbeiter unterstützen und ihnen Sicherheit geben
1.1.1.10. Steuerberater müssen ihre Kanzleien in Lernende Organisationen umwandeln
1.1.2. Die Digitalisierung verändert alles
1.1.3. Die überlebensfähige Steuerberatungskanzlei
1.1.4. Die Mutigen werden gewinnen, die Ängstlichen werden verlieren
1.1.5. Steuerberater müssen sich für die Zukunft rüsten
1.1.6. Steuerberater müssen künftig anders denken
1.1.7. Das Geschäftsmodell von Steuerberatern wird sich radikal verändern
1.2. MANAGEMENT
1.2.1. Management im Zeitalter der digitalen Transformation
1.2.2. Wie Steuerberatungskanzleien derzeit geführt werden
1.2.3. Wie Steuerberatungskanzleien in Zukunft geführt werden sollten
1.2.4. Wie Steuerberatungskanzleien bisher funktioniert haben
1.2.5. Großer Wert und kleiner Preis – Deckungsbeiträge erwirtschaften
2. OPTIMIEREN
2.1. PERSONALVERRECHNUNG
2.1.1. Digitalisierung der Berechnungen der Bruttobezüge
2.1.1.1. Möglichkeiten für komplett automatisierbare Berechnungen
2.1.1.2. Möglichkeiten für nicht komplett automatisierbare Berechnungen
2.1.1.3. Vorteil der Verwendung von Formeln
2.1.1.4. Auswirkungen der Digitalisierung der Berechnungen
2.1.2. Digitalisierung der Verwaltung von Abrechnungsdaten für künftige Monate
2.1.2.1. Digitalisierung abrechnungsbezogener Sachverhalte in der Personalverrechnungssoftware
2.1.2.2. Digitalisierung meldetechnisch relevanter Sachverhalte in der Personalverrechnungssoftware
2.1.2.3. Digitalisierung sonstiger Sachverhalte in der Personalverrechnungssoftware
2.1.2.4. Digitalisierung der Verwaltung von künftigen Abrechungsdaten unabhängig von der Personalverrechnungssoftware
2.1.3. Elektronische Abfrage der Krankenstandsbescheinigungen und automatische Übernahme in die Personalverrechnung
2.1.3.1. Onlineabfrage
2.1.3.2. Automatische Zustellung
2.1.4. Digitale monatliche Checkliste der Personalverrechnung
2.1.5. Digitalisierung der Kollektivverträge
2.1.6. Digitalisierung der Dokumentenablage in der Personalverrechnung
2.1.6.1. Belege zum Dauerakt des Dienstnehmers
2.1.6.2. Monatliche Belege und Berechnungen, die Basis für eine monatliche Abrechnung bilden
2.1.6.3. Belege zum Dauerakt des Dienstgebers
2.1.6.4. Belege, die nicht ins Archiv aufgenommen werden müssen
2.1.7. Digitalisierung der Übermittlung der Personalabrechnung an den Klienten
2.1.7.1. Grundsätzliche Überlegungen
2.1.7.2. Überweisungslisten und Zahlscheine
2.1.7.3. Sonderfall: Lohnabgaben und Finanzamtszahlung
2.1.7.4. Lohnzettel
2.1.8. Digitalisierung der Kommunikation der Klienten mit der Kanzlei
2.1.8.1. Organisation des E-Mail-Verkehrs mit dem Klienten
2.1.8.2. Alternative Kommunikationsmöglichkeiten mit dem Klienten
2.1.9. Digitalisierung der Datenübergabe an die Buchhaltung
2.2. BUCHHALTUNG
2.2.1. Transfer den Bankdaten
2.2.2. Transfer der Rechnungsdaten
2.2.3. Dokumentation von Daten
2.2.4. Kommunikationsplattform
2.2.5. Auswertungen
2.2.6. Digitale Leistungen
2.2.7. Digitalisierte Arbeitsunterlagen
2.3. JAHRESABSCHLUSS
2.3.1. Anforderung von Unterlagen zur Erstellung eines Jahresabschlusses
2.3.2. Klientenindividuelle (digitale) Kontendurchsicht
2.3.3. Nutzen der klientenindividuellen (digitalen) Kontendurchsicht
2.3.4. Beispiel des Einsatzes der klientenindividuellen (digitalen) Kontendurchsicht und der Bilanzierungscheckliste
2.3.4.1. Grundstückstransaktion aus Sicht des Käufers
2.3.4.2. Grundstückstransaktion aus Sicht des Verkäufers
2.4. BEHÖRDENKOMMUNIKATION
2.4.1. Was bisher geschah
2.4.2. Digitalisierung der Steuererklärungen
2.4.2.1. Automatische Übermittlung der XML mittels Webservice
2.4.2.2. Paketbildung anstatt Einzelabgabe je Erklärung
2.4.2.3. Laufende Abgaben von Erklärungen
2.4.2.4. Zentrale Verwaltung der Protokolle
2.4.2.5. Neuorganisation der Unterschrift auf Erklärungen
2.4.2.6. Weitere Organisationsüberlegungen
2.4.3. Digitalisierung der Bilanzübermittlung an das Finanzamt (E-Bilanz)
2.4.3.1. Summenfehler im Anlagenspiegel
2.4.3.2. Summenfehler wegen nicht übernommener Bilanzposten
2.4.3.3. Kapitalausweis
2.4.4. Digitalisierung der Datenübermittlung an Banken mit dem elektronischen Bilanz-Transfer (eBT)
2.4.5. Digitalisierung der Beantwortung von Ergänzungsersuchen
2.4.6. Digitalisierung der Zustellung von Finanzamt und Firmenbuch
2.4.6.1. Folgende Einstellungen können getroffen werden
2.4.6.2. Folgende Funktionalitäten sind damit möglich und in verschiedenen Softwarepaketen realisiert
3. ENTWICKELN
3.1. ENTDECKER
3.1.1. Steuerberater als Teil einer Wertschöpfungskette
3.1.2. Konzentration auf den Zusatznutzen der Klienten
3.1.3. Datenschutzmanagementsystem
3.1.4. Steuerberater müssen (in der Umsetzung) schneller werden
3.1.5. Eine neue Art der Vermittlung von Informationen
3.1.6. Wissensvermittlung mit einem wiki
3.1.7. Bildschirmvideos
3.1.8. Management-Cockpit
3.1.9. Kostenrechnung
3.2. COACH
3.2.1. Mitarbeiter werden mit neuen Anforderungen konfrontiert
3.2.2. Veränderungsprozesse muss man managen
3.2.3. Mitarbeiter brauchen Freiraum
3.2.4. Die Stärken der Mitarbeiter erkennen
3.2.5. Digitalisierung löst Emotionen aus
3.2.6. Wie geht es den Mitarbeitern bei der Digitalisierung?
3.2.7. Digitalisierung erfolgt im Team
3.2.8. Mitarbeiterausbildung und -fortbildung
3.3. TECHNIKEN
3.3.1. Mit Wissensmanagement die Überlebensfähigkeit von Steuerberatungskanzleien sichern
3.3.2. Die Bedeutung von Wissen, Lernen und Innovation am Beispiel einer Steuerberatungskanzlei
3.3.3. Bewirtschaftung des Wissens
3.3.4. Steuerberatungskanzlei als Lernende Organisation
3.3.5. Produktives Lernen in Steuerberatungskanzleien
3.3.6. Geschäftsmodellleinwand
3.4. DISRUPTION
3.4.1. Jeder kann digitalisieren, „aber das Neue braucht Freunde“
3.4.2. Neue Geschäftsmodelle
3.4.3. Eigenschaften disruptiver Innovatonen
3.4.3.1. Disruptive Innovationen entwickeln sich exponentiell
3.4.3.2. Große Datenmengen
3.4.3.3. Maschinelle Bearbeitung
3.4.3.4. Algorithmen und künstliche Intelligenz
3.4.3.5. Branchenübergreifende Technologien
3.4.3.6. Monopolbildung durch Netzwerkeffekte
3.4.3.7. „Gratis-Ökonomie“
3.4.3.8. Minimale Transaktionskosten
3.4.3.9. Zugang zu Ressourcen
3.4.3.10. Personalisierung und Dezentralisierung
3.5. GESCHÄFTSMODELLENTWICKLUNG
3.5.1. Welche Kunden erreicht werden sollen
3.5.2. Welcher Nutzen vermittelt werden kann
3.5.3. Über welche Kanäle die Leistung erfolgt
3.5.4. Wie sich die Zufriedenheit der Kunden einstellt
3.5.5. Wie sich die Einnahmen entwickeln
3.5.6. Welche Ressourcen erforderlich sind
3.5.7. Welche Aktivitäten zu setzen sind
3.5.8. Welche Partner unterstützen können
3.5.9. Wie sich die Kosten entwickeln